【雑記】社内の読書会の運営って難しいと思った話

今、僕は途中から引き継いだ社内の読書会を運営している。

読書会を始めるにの当たって以下のルールがあった

  • 週に一回業務時間内で1時間行う
  • 強制参加ではない
  • 初回に集まったメンバーで本を決める
  • あらかじめ読んできて、読んできた内容を元に集まったメンバーで議論をする
  • 対象はエンジニアチーム全体

このルールを元に今まで4冊の本を読書会で扱ってきている

最初に読み始めたのはチームについての本。次にアジャイルについての本。ここは結構盛り上がった

三冊目に選んだ本は、クラウドサービス関連の本。目的としては社内のスクラムチームのメンバーのみならず、幅広い人に来て欲しかったからだった。当初の狙いを完全に満たすものになったわけではなかったが、まずまずの参加者が来てくれて、盛り上がった。

三冊目を読んでいるあたりから主体的に運営を任せてもらっていた。

四冊目は、ソフトウエアのアーキテクチャなどについての本。今では3~4人の参加者まで減ってしまっていた。


ここで、私は、だんだんと参加者がいなくなってしまうことに焦っていた。

それは1冊目、2冊目に読んだ本の内容をチームで共通言語として得たことにより、それを土台として議論を行うことができるようになった体験を持っていたからだった。

参加者が多ければ多いほど、同じ書籍を読んだ人同士で共通言語を作ることができる。このことによって、チームのレベルがボトムアップしたような体験が、私の中に良い体験として残っていた。

そんな私の理想像とは裏腹に、読書会の参加メンバーは減っていった。


しかし、人数が少ないと読書会の価値はないのか。

よく考えれば、断じてそんなことはない。

毎週興味持って参加してくれるメンバーがいて、本の内容について議論できる状態が作れているのはそれだけで価値があるはず。

そもそも自分が読みたかった本を強制的に読み進められるだけで価値があるじゃないか。

私は暗黙的に目的を「共通言語の醸成」と位置付けていてしまっていて、そうならなかったからだめ!と考えてしまっている節があったことに気づいた。


そもそも、多くの人に来てもらえる施策をしていただろうか。参加のハードルを下げるだけでは、「参加したい」、「参加しなきゃ」と思えるような読書会にすることはできないだろう。

目指すかどうかは別として、もし、本当に多くの人に参加してもらう必要があるなら、今の進め方はあまり得策ではないと感じた。本の選定プロセスや、募集の仕方など、多くの人に来てもらう方法をちゃんと考える必要があると感じた。

まとめ

私はゆるく読書会を運営していたが、人が減ってきたことに焦りを覚えていた。

しかし、そのことに対して何も策を講じていなければ人が去っていくのは自然なことであるし、それは良くないことであるという前提も正しくはないと感じた。

多くの人で読書会をすることに価値はあるが、多くの人に集まってもらうには、そのための施策は別途行う必要があると感じた。

ただ、ひとまず今の読書会に集まってくれている人たちと、楽しく読書会ができればそれでいいと思った。

おしまい

1on1で理想的なチームってなんだろうという話をした

1on1にて、

自分の理想とするチーム像と、EMが理想とするチーム像にギャップがあった。

私の思い浮かべる理想的なチームとは

  • 部活のような、文化祭前日のクラスのような、熱を帯びて一つの目的に対して立ち向かっていて
  • チーム内のコミュニケーションが活発で
  • お互いを信頼しあっている

そんなものを想像していた。

私はこの状態を目指すべきだと思っていたし、現状のチームと理想のギャップを感じてた。

しかし、EMさんと僕とでチームの理想像に関する考えは異なっていた。

EMさんの考えとしては「団結!!って感じのチームではなくとも、異なる価値観を持つメンバーが、最大限能力を発揮できるようにする。その中で理想のチーム像を作っていくのでは?」という考えだった。

私がトップダウン的に理想を体現しようとしているのに対して、EMはボトムアップ的に個の力を最大化しようとしている。

チームというのはチームの数だけ性質がある。それぞれのチームの理想的な姿は異なるもの。

どのチームも目指すべき絶対的な理想があるのではなく、チームの数だけ目指す場所があるのかもしれない。

自分はEMさんのような考えを今までしてこなかったので、目から鱗だった。

何が正しいかわからないけれど、もっと考えていこう。

おしまい

ふりかえりカンファレンス「LT」を聞きました

スクラムガイドのスプリントレトロスペクティブを改めて読みかえしてみた

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内容メモ

品質と効果を高める方法の計画→これは反省会にしないための目的

過程を検査する→仮説を持った真因の探求→努力・根性で終わらせない。 Good Problem Result→結果の代償や良し悪しには問わない

これを対話する→報告会ではない。

いろいろ話し合った中で、最も役立つ変更を特定する。

スピードも重要。できるだけ早く対応する。

感想

スクラムガイド、もう一度ちゃんと読んでみようと思いました。報告会ではない、だったり、最も役立つ変更を特定するだったり、ハッとしました。

2プロダクトをコネクト! 同時開発のしんどさと楽しさと心強さと

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内容メモ

2プロダクトをコネクト!同時開発のしんどさ

2プロダクトを同時に見るチームをやってきた。

ここで起こったこと。

  • ドメイン言語知識がバラバラで、フロントとバックに分かれちゃった
  • プロダクト切り替える認知負荷が厳しい

→まずプランニングを変革:必ず終わるようにする スクラムの「確約」から

1スプリントで1プロダクトにすることにした。

プロダクト間の優先順位は PdMに喧嘩してもらって決める

感想

僕も今、2プロダクトを見ているのに近い状況だけれども、1スプリント1プロダクトにするなどのテクニックは応用できそうだと感じました。確かに、2プロダクト見ざるを得ない状態になっていた時はインクリメントが終わっていました。

しくじり先生 〜ふりかえり手法はチームのイマとコネクトして〜

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内容メモ

振り返り手法の選択はチームの今とコネクトするのが吉!

チームの状況、スプリントの状況、振り返りの雰囲気を踏まえた上で、どのような振り返り手法を試すのかを考える必要がある

感想

他のセッションでも話されていたけれども、やはり戦略的にチームの状況を考えて振り返りの手法を考えることが大切だなと感じました。

多職種で実施したふりかえりで基本的なことに気付かされた

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内容メモ

  • 6人で全員違う職種
  • 手法はKPTA

-> 2回目らへんに異変が発生。振り返る対象、着眼点

しかし最後には、観点などが揃ってきた。

5回目には振り返りの理解度が上がったと回答。

感想

ふりかえる目的の共通認識化が大切。参加者同士の目的がコネクトしたことが、最後のふりかえりの改善した感の原因だった

ふりかえりカンファレンス「「もやもや」を開きあうふり返りによって、組織に生まれる変化とは」を聞きました

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KMT(ケモティ) KMQT(ケモキュート)

いかに人の内面(価値観)まで共有し合う振り返りができるかについて探求する。

KPTのもやもや

Pが出てきた時に、それは分かってるんだけどなぁ。というモヤモヤがある。

  • Pが全て今解決するべき課題とは限らないのでは?
  • Pが全てのチームの課題ではないのでは?

と感じる。

(確かにそう感じることあるかも)

KPT→KMT

KMTのMはモヤモヤ

モヤモヤもいろんな種類がある

  • これ効果感じられていないかも。。。みたいな悩みモヤモヤ
  • これをやるのがいい!という実感はあるけど、成果が具体的に何かもう少し探究したい!という探究的モヤモヤ

そもそもモヤモヤとは? → 心に蟠りがあってスッキリしないさま →何が課題なのかよくわからないけど、なんとなく気になることを口に出してみよう!

どうやるか

チームでモヤモヤを一人ひとり出し合い、語り合う→モヤモヤを開き合う場づくり

日常業務ではあまり話す機会がないモヤモヤを話していい場を作る。

(確かに普段の業務でモヤモやについて話せないという状況で、場づくりとして機能しそう)

なぜモヤモヤを開き合うのか

モヤモヤ耐性が身に付く

もやもやを開き合うことを習慣としてやることで、悩みを一人抱え込みすぎないことが習慣化する。

チームメンバーの相互理解が深まる

モヤモヤの中にその人の大切にしていることがあらわれる。

KMQT

KMTにQ(Question)を追加する。

出したモヤモヤを問いに変える。

出したモヤモヤから、自分たちが探索していきたいことを問いにしてみる。

例えば「部門のミッションをチームの具体的な活動に落とすのがむずいな」→「他チームと連携してより効果的な活動を出せるだろうか?」みたいな

KMQTのいいところ

一緒に探求する関係性が生まれてくる

一人で抱えていたモヤモヤがチームのもやもやに!

チームのアイスブレイクにもいいかもしれない。

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テンプレも公開いただいているみたいです。

モヤモヤを出すのは勇気がいる。チームに合わせたモヤモヤの出し方をアレンジする!

質問

Q.どのくらい時間がかかりますか

A.3人で1時間でちょうどいいくらい

感想

  • Problemを出すことに対して、あまり効果的でないと感じる時があるのわかる。
  • Problemまで行かないような、さまざまな悩みや感情をモヤモヤとして出すことで、メンバー同士の価値観の共有などの効能がある
  • Moyamoyaに対して問いをすることで、仮説が生まれTryに「なることがある」。自分は無理やりTryにしてしまいがちだなと思っていたので、意識してみようと思った。

ふりかえりカンファレンス「「ふりかえりのふりかえり」をふりかえり、実のあるふりかえりにする」を聞きました

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はじめに

「振り返りのファシリってどうやったら上手くなるんですか?」

ふりかえりファシリ熟達への道問題。特にスクラムガイドなどにも明記されていない。

ファシリにとっては、「理想 主観」メンバーにとっては「現実 客観」。この二つを繋げるのが振り返りの振り返り(=FoF)

FoFから実のあるFBを増やすためには?というお話。

どのようにファシリテーターに対するFBを増やすか

事前に準備する

ファシリの本番は振り返りなので、不可説を持って振り返りファシリに挑むことが大切。

漫然とファシリをするのではなく、チームにとって何を解決したいかの仮説を立ててファシリをすることが大切。→フィードバックの感度が上がる

場の熱の流れ

振り返りのファシリはオーケストラの指揮者のよう。

メンバーが議論に集中でき、かつ、議論に従分な熱を込められるようにする。焚き火に薪をくべる作業。なるほど

炎、場の熱は生き物

その場で褒める

人間は五感と感情をセットで記憶している。発言の言い換えがハマる。褒め感+キーワード化

誠意を見せる

感謝と尊敬。フィードバックをくれるまでに多大な労力をかけてくれている。

FBしてよかったと思わせないといけない。

FBが欲しいとちゃんと伝える

情けは己のためならず、巡り巡って人が為。学びを循環しようという意思を伝える。

実例

「〇〇を意識してファシリしました」をちゃんとメンバーに表明する。 その上で、メンバーからフィードバックをもらう。

感想

  • ふりかえりのファシリ。まだまだ改善できるところはあるな、、、ということに気づいた。
  • どのようなフレームワークを選ぶかばかり考えていたが、今回のふりかえりの目的や達成したいことなどの準備をしてからふりかえりのファシリをすることが大切だと感じた。やってみよう。

ふりかえりカンファレンス「Connect with Psychotherapy 〜サイコセラピーから学ぶ、行動変容のための準備〜」を聞きました

「Connect with Psychotherapy 〜サイコセラピーから学ぶ、行動変容のための準備〜」を聞きました

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Learning outcome

行動変容を起こす振り返りが実践できるようになる

行動変容が起こらない振り返り

  • 同じ課題が言葉を変えて何回も議題に上がる

  • Next Actionが放置される

  • ふりかえりをしても何も変わらなくない?という声が出てくる

→こういう形になりがちだが、打開するのが難しい

サイコセラピーを参考にして打開する!

サイコセラピー→心理療法 行動変容を促す

ヴァージニア M. サティア。家庭両方の母と呼ばれる。家族を巻き込んで治療を行うと捉え活動した。

神経言語プログラミングにも影響を与えた。

サティアの変容モデル

現状→外部因子の注入→混沌→新しい関係性と統合→実践→新しい現状

https://ssaits.jp/promapedia/method/satirs-change-model.html

行動変容のメカニズム

Loeschenのチェンジサイクル サティアの仕事を6ステップのサイクルに構造化した。

我々がやりがちなことって、Actionが決まってからのアプローチのみに偏りがち。 しかし、Loeschenによると、アクションを起こす前の準備の方が大切

じゃあ実際にどう準備するの?

安心させる

  • お互いの信頼関係を作る。
  • 人間が悪意があって行動しているわけではないということを大切にする

Norm KerthのProme Directive

「私の全てのレトロスペクティブワークは、LoeschenがまとめたSatirのチェンジサイクルの影響を受けています」

マッピング

Satirのマッピングスキル 家族さん世代の歴史を探ることで、暗黙ルールを探る。どのような環境で育ったのかを詳しく聞く。

↓現場ではどう活用するか

チームメンバーのマッピングを行う。ドラッガー風エクササイズなどをもっと深く行う。消極的なチームメンバーがどうして消極的なのかをみてみると、以前の職場は積極的なのが分かった。

パーソナライジン

すれ違っているカップル。 カーラの話を聞いてくれないケン

カーラは自分の話を聞いてくれないのが、自分のことに興味がないと思っていた。

ケンは実は仕事が忙しくて上の空になってしまっていた。

→自分の解釈が相手の意思と受け取ってしまっていた。

↓現場ではどう活用するか

ネクストアクションのパーソナライジン

チームでやるネクストアクションどのくらいやりたいかというのを5点満点で出してもらう。

その上で、 * 自分が主導して実行したいと強く思っているメンバー(5点がいる) * 賛成していないメンバーがいない(2点以下がいない)

という条件が達成される時だけアクションを作る

感想

振り返りでアクションが決まってからどうするかについてだけ考えがちなのは本当に自分がそうだった。今回の資料をもう一度見直して、アクションを決めるまでの準備についてもう少し考えたいと感じた。

ふりかえりカンファレンス キーノートを聞きました

kumahiraさん「リフレクション」って何?

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リフレクションと対話を日本の当たり前に!

ダイアログとリフレクションについての書籍を執筆されている方。

なぜリフレクションが大事だと言われるようになったのか?

リフレクション:事故を客観的かつ批判的に振り返る行為。思慮深さなどと訳されることもある。

リフレクションを適応することで、物事に対して、批判的なスタンスで、経験から学び、考え行動することが可能になる。 なるほど

正解がある時代では、正解に辿り着くために、PDCAを実行することが大切であった→前例を踏襲してもうまくいかない昨今ではAARが大切だと思われる

行動→リフレクション→見通し→

ここから、反省は意味がない。 反省ではなくリフレクション。

反省は、結果に対して責任追及する行為。ネガティブなイメージが伴う。

リフレクションは、経験に価値があるという前提のもとで振り返る行為。

もっと最近では、このAARモデルをより早く行動することが求められている。

キーワード 「ビジネスモデルキャンバス」「デザインスプリント」「スクラム」「デザイン思考」これはAARの各フェーズのためにあるもの

リフレクションに欠かせないメタ認知とは何か?

メタ認知とは、認知していることを認知すること・自分が考えていることを俯瞰することが重要

認知の4セット * 意見、経験、感情、価値観 意見の背景にはこのよつつがある。 結論としての意見に重きを置きがちだけれども、それぞれの項目について考えることが大切

誰でも無意識にこの4セットを用いて考えている。

犬を見たときに 犬が好き(意見) 昔から犬を飼っている(意見) 喜び・安心(感情) 犬は癒しの存在(価値観)

内発的動機を引き出すリフレクションについて

クリエイティブテンション

ありたい姿と現状とのギャップを埋めようとする強い内発的動機のこと。 これが高まると、人はより創造的になる。 なるほど。

クリエイティブテンションがあると人は楽しいと感じる。確かに

確かにビジョンが明確になっているとき、ポジティブな振り返りができているかもしれない

動機の源 やりがいを感じる理由であり、あなたを突き動かす、大切な価値観である。自立型人材は、自己の動機の源を知り、活かすことができる。

例:Googleの例 ラリーペイジ氏とサーゲイブリン氏 インターネットの検索エンジンは、広告と同じように高いお金を払った人が上の検索結果にあることにとても苛立ちを感じた。 検索結果は必要な人に必要な情報が手に入るようになるべき。 これが動機。ありたい姿。クリエイティブテンション。

自分のクリエイティブテンションをどのようにチームに伝搬させればいいのか

主体性の変化 昔は第三者の意見。求められていることに対して積極的なのが主体性 今では、自分の意思とありたい姿に向かっていくことが主体性になっている。

共感を得られるビジョンの語り方とは?

感情のメタ認知 ネガティブの感情のメタ認知が有効 幸せな時は考えるのが難しい。

ネガティブなものについては、ありたい姿を考えやすい。 裏返せば願いがあるから。

ネガティブな感情についてメタ認知をしてみて、ありたい姿を考える。

価値観が満たされている(経験)→ポジティブな経験 価値観が満たされていない(経験)→ネガティブな経験

感情は、どのような価値観や経験を持っているのかのリトマス試験紙になっている。なるほど 感情に向き合うと、なぜそのような意見を持っているのかがわかる。

ビジョンを語る。

方針を語る→何を実現したいですか、メンバーへの期待はなんですか? ビジョンを語る→何を実現したいですか、あなたにとってなぜそれが大切なのですか。それに関連する経験はなんですか?メンバーへの期待はなんですか?

ビジョンを表面する意図は共感してもらうこと。自分の大切にしていることなどを語ることが大切。感情を合わせることが大切。 ストーリーテリング

ビジョンを語ることを方針を語ることとしてやってしまうのは良くない。

ミッション・ビジョン・バリュー(MVV) MVVの共有→行動計画→学びのサイクル MVVをちゃんと共有しないと、行動計画にうまくつながらない。どうしてやってるんだっけってなる。

MVV:ビジョンを語り聞き合うことで自分ごと化の連鎖が生まれる

経験から学ぶリフレクションとは?

経験→経験の振り返り→法則の発見→行動計画

www.insource.co.jp

想定していた結果はなんですか?→実際の結果はなんですか? 計画:どのような行動計画を立てていたか。

今までなんとなく「お気持ち」とかを書いてたけど、このような意図があったんだな

実際に振り返ってみたい。

想定していた結果:自己紹介で好印象を持ってもらおう 実際の結果:準備していた自己紹介を出すことができたが、緊張してしまったため、自分を見せられなかったかもしれない

計画 * 行動計画:オンラインの自己紹介なので、パワポを用意する * 仮説:パワポをつあくと口頭だけでもたくさんの情報を伝えられる 経験 * 経験:練習の成果もあり、スムーズに話すことができたが、緊張してしまい、固くなってしまった * 感情:プレゼン中ドキドキ、終了後ほっとした。その後ちょっと残念 学び:これらの経験から仮説を見直す

過去の自分。こうすればうまくいく!このくらいで大丈夫!これが正しい道だ!

意見:練習することで、スムーズに話せる 経験:大学で研究発表を行った。ものすごく頑張って、徹夜で潤をして発表に臨んだ。ところが発表の練習をしていなかったので、発表の時間が足りなくなってしまい、準備した内容を全部伝え切ることができなかった。 感情:残念、悔しい 価値観:高品質の追求

ダブルループラーニング。アンラーニング

メンタルモデルとは。一人一人が持つ世の中の人や物事にあkんする前提のこと。 メンタルモデルは経験を通して形成される →結果を作るのはメンタルモデルだ!とも呼ばれる

認知の4点セットと同じ。

ダブルループラーニング

問題に対して、既存の目的や前提そのものを疑い、それらも含めて軌道修正を行うこと。 それがダブル。

物事がうまくいかない時に、自分の外に原因を探すのではなく、自分のメンタルモデルを振り返ることが大切。

アインシュタイン「問題を起こした時と同じ思考では、その問題を解決することはできない」→メンタルモデルの話

アンラーニングとは 学びほぐしのこと。過去の成功体験などに基づき形成されたものの見方。行動様式をアップデートしていくこと これは難しい。 なぜ?

何を手放すのかというのがはっきりしない。 過去の結果や成功体験は大切だとしながらも、過去の成功体験から得られた学びを手放して、行動を変えること。 過去の成果に対してメタ認知を行う

何をアンラーニングする必要があるのか。 意見:PDCAを徹底することで、成果を上げてきた。しかし最近苦労することがある。 経験:これまで計画を徹底することでうまくやってきた 感情:心地よい 価値観:計画を立ててやることは良いこと

これをアンラーンする。 計画の質よりも、まず試してみることが大切であるということ。

アンラーンが難しいのはおそれの感情がある。 どんな? 精密な計画を持たずに行動することで、良い成果を出すことができないのではないか?という恐れ。

アンラーンをする必要があることに気づいたのにアンラーンしないのが一番体に悪い

ビジョン形成 変化の激しい時代にも、これまで通り、成果を出す有能な人材であり続けるために、アンラーニングに挑戦しよう!

少しずつ試しながら、小さなステップでアンラーンしていく。

友達だったり、チームだったり、みんなでリフレクションする。

対話にリフレクションが欠かせない理由

対話:自己を内省し、評価判断を保留にして、他者に共感する聞き方と話し方。 評価判断を保留にして、多様な世界に共感することで、自分の枠の外に出ることが可能になる。

対話では、リフレクションを通して自己の内面をメタ認知し、評価判断を保留にして、他社の話を傾聴する。 内省と共感。共感は賛成ではない。

対話から共創へ

対話スキルを上げることで、共創にいくことができる

価値観レベルまで対話すること

  • アンラーンするきっかけを気づくことはどうやってできるだろう。ネガティブなことを感じたらアンラーン?

  • チームの主体性を出すためにはどうすればいいのだろう→リフレクションをする。みんなで価値観レベルまで対話する。

Learn: アンラーンやメタ認知の4セットについて初めて知ることができた。 Action: 今まで全く考えたことがなかったので、普段から意識して生きてみる!